焦点提醒：从硬件到数智化：中控30年铸就流程工业“年夜国重器”时候：2024-01-03 来历：中控手艺 中控历经 30 年的成长，在数字化转型的海潮中，从硬件供给商慢慢转型为助力流程工业企业实现“平安、质量、低碳、本钱、效益”五年夜方针的全体处理方案供给商。现在，面向将来手艺的可能成长趋向，公司不竭立异，提出“1+2+N”智能工场新模式，为实现企业数字化转型供给了可行的处理方案和线路图。近日，中控开创人褚健传授接管《哈佛贸易评论》中文版（HBR-China ）的专访，具体解读了中控在数智化转型中的实践

从硬件到数智化：中控30年铸就流程工业“年夜国重器”

时候：2024-01-03

来历：中控手艺

中控历经30年的成长，在数字化转型的海潮中，从硬件供给商慢慢转型为助力流程工业企业实现“平安、质量、低碳、本钱、效益”五年夜方针的全体处理方案供给商。现在，面向将来手艺的可能成长趋向，公司不竭立异，提出“1+2+N”智能工场新模式，为实现企业数字化转型供给了可行的处理方案和线路图。近日，中控开创人褚健传授接管《哈佛贸易评论》中文版（HBR-China）的专访，具体解读了中控在数智化转型中的实践与计谋，切磋若何为国度铸就流程工业的“年夜国重器”。

HBR：中控三十年，在中国的工业化成长道路中起到很是主要的感化。从您的角度看，中国工业互联网成长到今天，将来还会晤临如何的机缘和挑战？

褚健：数字化转型是年夜势所趋，要会商的不过是数字化转型将来会走到哪一步，有的工具我们没法想象。从生成式人工智能（如ChatGPT）呈现今后，我们熟悉到AI可能会给我们带来庞大的挑战，固然也包罗庞大的机遇。对工业范畴来说，绝年夜大都的环境下它是逻辑清晰的，从道理到产物，不论是物理进程仍是化学进程，都是科学的。但还良多常识是不健全、不周全的，它们分离在分歧专家的脑筋里，还年夜部门常识在书本、研究陈述和出产实践中。假如能把数据和常识的毗连做好，其实就是我们将来可能要挑战的基在人工智能的思绪。

今天的工业互联网假如仅仅说成是“工业+互联网”，多是不完全的，我认为应当经由过程数字化转型来实现从“工业3.0”到“工业4.0”，数字化转型包罗装备的互联、数据的互联、专业常识的互联，从获得数据到在数据根本上更好地处理出产中产生的问题。对制造业企业来说，数字化转型不是目标，智能化也不是目标，终究的目标都是为了提高企业的合作力，起首要让企业的盈利能力变强，产物的立异能力变强，能耗下降。在流程行业里，平安出产是第一名的，环保、低碳、人效、装备长周期运转等都是企业的焦点合作力。重点是经由过程数字化、智能化手段帮忙企业处理这些问题，统筹平安、质量、本钱、效益和低碳。

HBR：您提到数智化的市场转型，不但是治理模式的晋升，仍是流程工业财产转型进级的要求。那末中控在助力流程工业财产转型进级中有哪些值得切磋的实践？

褚健：企业都意想到数智化转型的需要，较着意想到本身的合作力面对挑战：好比人材雇用就很坚苦。由于年夜大都化工企业都散布在城市外，乃至很偏僻的处所，有的在原料产地。因为运输本钱和情况身分的影响，它们会碰到人员培训、装备运维等各方面问题，这些对他们来讲就是挑战。只需站在用户的角度来看这个事，我们就有可能走出一条路来。中控有中控的劣势，好比我们设想了可以或许笼盖到全国所有643家化工园区的近180家5S店（Sales发卖、Service办事、Spare parts备品备件、Specialists专家征询和Solutions处理方案），缩小办事半径，缩短响应时候，加倍敏感地晓得客户的痛点。面临多年来堆集的三万多个客户，我们听到无数多的需求，此中有无共性的问题？����APP有无共性的处理方式？我们没法子一个个地去个性化地处理，但我们能够笼统出来共性的问题，研发具有共性特点的产物息争决方案。此刻，我们已把握一部门人工智能的手艺，基在这么多的数据、场景和原本的常识和经验堆集，我们怎样让它阐扬更好的感化？说到底仍是帮企业提高合作力。

HBR：中控从最早的主动化硬件供给商，慢慢转型为集硬件、软件、智能系统处理方案为一体的供给商，此刻又提出了“1+2+N”智能工场的新模式。对中控，这三十年来是不是具有很是严重的贸易模式乃至是计谋的转变？这类转变背后是基在如何的思虑？

褚健：曩昔有相当长一段时候中，我们只是卖DCS的公司，以硬件为主，再加上嵌入式软件。之前有客户告知我说，中控不该该只是一个DCS（Distributed Control System，集散节制系统）公司，也不该该仅做主动化。但那时辰的中控恰好就是一个DCS公司，在主动化的办事范畴仍是不完全的，由于主动化的规模很年夜，我们的能力是不敷的。面临客户更多、更个性化的需求，我们感触感染到了良多机遇，固然也有压力。尔后我们就想客户的需求假如今天临时处理不了，不妨，能够先搜集需求、贮备消息，比及我们有能力，就把需求酿成产物，再去供给办事，如许就构成了良性轮回，办事就加倍好。

堆集了这些消息，我们就又想：能不克不及在贸易模式上有所立异？因而中控就提出“5S店+S2B平台”一站式智能办事新模式的假想，这就是纷歧样的改变。此中的S2B平台就是不但供给中控的产物，还供给客户需要的合作火伴的产物。但只要这个立异还不敷，我们怎样能在产物立异方面再去尽力？好比，我们本来做紧缩机机组的节制，紧缩机是流程工业的心脏，紧缩机机组的节制很复杂，优化节制更复杂。假如对工艺和装备不领会，想让它做到节能、高效是不成能的。再加上我们做过良多的现场节制和及时优化，都要熟习工艺、建模。在这个布景下，我们就提出来周全融会主动化手艺(AT)、消息手艺 ( IT )、工艺手艺( PT )、运营手艺( OT ) 和装备手艺( ET )的5T计谋。具体场景的底层是根本软件，也就是流程摹拟软件，因而我们下鼎力气来攻关流程工业进程摹拟与设想平台（APEX）。然后客户又提出问题，说DCS已有了操作参数数据，可是装备状态看不清，不晓得哪一个装备是一般的仍是不一般的。假如DCS上的数据较着禁绝，究竟是出产状态出了问题，仍是装备自己出了问题？必然要追溯到泉源才行，所以我们建立一个全装备智能感知平台PRIDE，帮忙企业的出产流程变得加倍通明，实现数智化。为了更好地实现这一切我们也但愿融入更开放的立异生态里，让更多专家、黉舍，研究院在这个根本上研究开辟利用。

HBR：作为中控的开创人，中控三十年您是见证者和介入者，回过甚来看，您怎样评价中控这些年在手艺方面的成长？您小我对中控手艺能力的晋升有如何的观点？

褚健：中控这三十年很不轻易。我们有成长，一方面是我们本身的尽力，另外一方面也是遇上了中国成长的好机会。感触感染最深的仍是对峙，只需标的目的对了，就要对峙。我们最怕的就是引诱太多，轻易被影响。好比最早，代办署理产物的获益其实更多，而本身研发要投入，还要承当风险。但我们感觉仍是要对峙，要有一种“不成功便成仁”的心态。前段时候我看《埃隆•马斯克传》的时辰，有评论说“马斯克这小我要末破产，要末就是金玉满堂”。有了这类精力，就有可能做成一些事。我们没有说必然要做成甚么年夜事，而是扎结实实地在力所能和的规模里专注，特别在流程行业。流程行业就是原材料工业，特殊是一些根本的原材料，中国在全球的市场份额很年夜。只需我们在原材料工业范畴里扎结实实地推动，在平安、环保和本钱节制上下年夜功夫，全球供给链是离不开我们的。原材料工业假如可以或许高质量地走出去，就可以为中国出口进献很年夜的合作力。高质量的合作力就在在平安、质量、本钱、效益，包罗低碳的方针，此中有很年夜的改良和晋升空间。

HBR：针对流程工业企业数字化转型差别化需求，中控若何做到既能供给客制化数字化处理方案，又能尺度化、模块化快速鞭策智能工场扶植？

褚健：这触及到两个问题，一个是办事模式，一个是处理方案。生态合作理念已深切人心，最少在挪动互联网时期。具体在一个生态里怎样进行合作，需要有手艺手段，包罗手艺上的接口。我们提出“1+2+N”智能工场新的处理方案就是如斯，此中的“1”是指工场操作系统supOS，每一个企业都需要。就像安卓一样，分歧手机都能通用。而其上的APPs，良多人或企业都能做出各类各样的APP。假定此刻中国全数五万多家流程行业范围以上企业的客户都承认“1+2+N”的模式，都能利用工场操作系统，那企业内部的所有物流、装备、资金、人的行动等数据就都买通了，覆灭了所有消息孤岛，数字化工场的根本就奠基了。我们期望能做到这一步。假如这件工作能做成，那办事便可以交给各个企业的项目师本身去做了。我相信园区周边也有良多办事商，纷歧定要经由过程我们的5S店。能够假想5S店就跟麦当劳、肯德基、星巴克的直营店、加盟店一样，就是社会化的。我但愿中控是一个研发型的脚色，做那些有劣势的事。假如在这个根本上大师能制造生态，我认为必然是合作双赢的。中控但愿经由过程生态把本来非标的、定制化、个性化比力多的产物，做得加倍通用化、尺度化，具有更强的利用性。

HBR：我们国度一向强调科技的自立性，中控是若何连结、晋升企业的立异能力和活力的？

褚健：立异从一最先就是中控的基因。我一向在科技界弄研究，一最先甚么也不懂——不懂市场营销，不懂企业治理，不懂出产制造、质量节制、本钱节制，人力资本和财政方面我都是外行，乃至都不想关怀这些事，我的爱好就是弄研究。之前在黉舍能够有奇思妙想，感觉行就去做，做不成也没有甚么丧失。对企业来讲，想的规模会更专注一点。我认为立异最难的是判定这个立异是否是真的市场需要，假如不合适市场需要，那这个立异就是没成心义的；即使合适了市场需要，还要看你能不克不及做到工具好，客户还能买得起、用起来，这就会触及到机能、质量、本钱、办事等一系列身分的考量——你说这个工具很好，但人家买不起，那仍是没用的，很贵就是没意义的；再就是全生命周期的办事是否是到位。

曩昔我们的立异在良多方面仍是有参照物的，有跨国公司作为标杆的。可是将来假如没有参照物，我们怎样去挑战？这是我一向关怀的工作。将来我们会在没有参照物的立异上投入更年夜的气力。包罗我们在新加坡、日本等地慢慢设立海外的研发机构，还收购了荷兰的高端阐发仪公司Hobré，豫备在欧洲结构研发。我但愿立异能永久成为中控的基因，并且我还但愿能有最少五分之一的研发精神放在那种“无中生有”的原创上面。

HBR：在三十年的节点上，您对中控将来的构思是甚么样的？甚么样的企业是属在将来的，有久长生命力的？

褚健：我但愿三十年后中控还在世，并且活得健康。任何企业的生命力其实都取决在它对将来的判定、对手艺研发的投入和对客户需求的响应与敏感度。我但愿中控能成为一个规范化、现代化和国际化的公司。规范化极可能会是权要化的，所以我们此刻加快实现“数字化”。别的，中控要不竭晋升立异的文化和效力。我们提出来的“猛火打算”（INFERNO）里第二个就是“Never Say No”。我一向提倡的就是不要等闲说“不”，特殊是带领看待部属的建议。假如风险不年夜，那就测验考试，不是甚么了不得的工作，酿成的丧失是无限的，有宽大掉败的精力才是现代化的企业。在国际化方面，对中国企业来讲仍是很有挑战性的，分歧的文化、说话、法令，对我们来讲都是挑战。这三个假如都做好了，我相信中控就会有将来。

HBR：您创业这么多年，构成了如何的治理哲学？作为开创人、掌舵人，有哪些底线是不克不及碰的？为何？

褚健：这就表现在我们的焦点价值不雅里：十六个字——“客户成功、奋斗立异、敬业诚信、寻求出色”。本来有一个征询公司问，傍边的“敬业诚信”是否是能够拿失落？我说这是一个企业的根基的要求，不克不及拿失落。由于我们还没做好，我们还良多应当不竭优化处理的诚信问题、敬业问题。敬业首要针对内部，诚信首要针对外部。现下的贸易情况在良多环境下是缺少诚信的，那就需要去建立诚信，我们必需要尽力去做好。再说“寻求出色”，哪一个企业不寻求出色？可是这个寻求究竟是挂在墙上、挂在嘴上，仍是放外行动上？这四句话其实对所有企业都一样，放在哪都适合，可是落地就没那末轻易。这十六个字作为一个方针，我但愿中控所有的人、所有的行动、所有的事都能尽力照这个方针去做。我不敢说我们此刻已做得很好，我认为远远没做到真正落地。中控起首是要有活力、有豪情地活下去，剩下就是标的目的性的工作，假如大师再不竭地去立异，就可以为客户缔造更年夜的价值，延续鞭策手艺立异和社会前进。

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